Die Generation "Why"​ und die Zukunft der Arbeit

Zuerst erschienen am 5. November 2019 auf LinkedIn

Was sich die Generation Why vom neuen Arbeiten verspricht und welche Denkfehler Unternehmen vermeiden sollten, wenn sie es mit dem Organisationswandel ernst meinen.

Es geht nicht um keine Führung – es geht um andere Führung

Selbstorganisiert und agil zu arbeiten heißt nicht, dass es weniger Führung braucht. Im Gegenteil: Häufig braucht es sogar mehr Führung. Menschen, die Arbeit neu denken, wollen nicht mit der Verantwortung allein gelassen werden. Sie wollen Vertrauen bekommen und auf intelligente, sinnvolle Art unterstützt werden. Wenn wir schon fertig wären, würden wir nicht den Anschluss an Organisationen wählen. Was wir im Gegenzug wollen: das Gefühl, unsere Zeit sinnvoll zu nutzen und den Rahmen zu erhalten zur persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung.

Wenn wir schon fertig wären, würden wir nicht den Anschluss an Organisationen wählen.

Feedback, Wertschätzung, den individuellen Blick dafür, was ich mitbringe und was ich brauche, um bei mir Selbst zu sein oder zur echten Version meiner Selbst zu werden. Authentisch sein zu können – mit Ecken und Kanten. Dazu braucht es kompetente Menschen, die lenken, begleiten, fördern, fordern. Keine Menschen, die qua ihrer Hierarchie sagen, was zu tun ist. Die vorgeben, um vorzugeben. Sondern Menschen mit Erfahrung und Empathie, die für Orientierung sorgen und die Fähigkeiten ihres Teams anerkennen und ihnen die Möglichkeit geben, das Beste rauszuholen. Die in herausfordernden Momenten situativ coachen und Ratschläge geben, wenn sie gefragt sind. Menschen, die sich durch Fachwissen und Einfühlungsvermögen auszeichnen. Die zuhören, um zuzuhören. Von dieser Sorte Führungskraft braucht es in Organisationen heute mehr denn je.

Wir wollen uns ausprobieren, aber nicht scheitern um jeden Preis

Grenzen, Schranken, Rahmenbedingungen sind gut. Jedenfalls dann, wenn sie durchdacht sind. Jede*r der/die schon mal in oder für eine größere Organisation gearbeitet hat, weiß, dass „einfach mal machen“ zwar grundsätzlich gut ist, aber die Rahmenbedingungen stimmen müssen. Wenn dahinter fehlende Widmung, Zeitmangel, mangelnde Kenntnis über das, was da kommt steckt oder einfach nur pure Faulheit, dann hat das nichts mit Agilität zu tun. In der Konsequenz bedeutet das nämlich, dass einfache Macher*innen schnell an die Grenzen des Machbaren stoßen. Grenzen, die - wenn sie nicht plausibel erscheinen - dazu führen, dass motivierte Mitarbeiter*innen zu angepassten Mitläufer*innen werden. Und die kann heute keine Organisation gebrauchen. Was Unternehmen tun können, um freies Denken zu fördern? Kommunikation priorisieren, Ziele gemeinsam entwickeln, aufzeigen, was das Unternehmen vorhat – und was der einzelne Mensch dazu beiträgt. Wer will, dass Menschen mitdenken, muss ihnen das Spielfeld geben und darf nicht mit Informationen geizen.

Neues Arbeiten kann nicht verordnet werden

Von oben, unten, links oder rechts – Neue Arbeit kann nicht diktiert werden. Es muss sich entwickeln. Das heißt auch: Widerstände überwinden und Chaos aushalten. Der Wunsch nach einer neuen Form der Arbeit ist all around. Dabei wissen viele nicht, wie die in der Realität aussieht. Viele wissen nicht mal, was sie – im Sinne von Frithjof Bergmann – wirklich, wirklich wollen. Da ist nur dieses diffuse Gefühl, dass sich die Welt um uns verändert und wir Teil dieses Wandels sein wollen. Dass, das was mal passte, nicht mehr passt. Diesem Gefühl können wir in Organisationen nur gemeinsam begegnen. Indem wir auch die mitnehmen, denen Veränderung Angst macht und die, die es kaum erwarten können. Neues Arbeiten kann nicht von oben verordnet werden. Genauso wenig wie Innovation. Genauso wenig wie Kultur. Keiner ist an einem Tag Geschäftsführer*in geworden. Das hat wie lange gedauert? 20 Jahre? Wie soll also Neues Arbeiten über Nacht funktionieren? 

Keiner ist an einem Tag Geschäftsführer*in geworden. Das hat wie lange gedauert? 20 Jahre? Wie soll also Neues Arbeiten über Nacht funktionieren? 

Drei Werte auf ein Plakat im Konferenzraum zu hängen hilft nicht. Wir müssen uns mit dem Begriff des Menschseins auseinandersetzen und in Systemen eine fundamental neue Haltung dazu etablieren, was Angestellte in Organisation sind: Nicht egoistische Raubtiere, nicht angepasste Kinder, sondern selbstbestimmte Persönlichkeiten mit vielen Facetten.

Wir wollen Verantwortung übernehmen – für die Dinge, die wir beeinflussen können

Es gibt Dinge, die wir verändern können und Dinge, auf die wir keinen Einfluss haben. Wenn es darum geht Aufgaben zu verteilen wird in Organisationen, die versuchen sich dem Wandel zu öffnen oder Agenturen, die Flexibilität in die DNA tätowiert haben, gern alles in einen Topf geworfen: jeder soll auf einmal alles machen, jeder hat die Freiheit sich auszuprobieren und 'Hey, bei uns habt ihr ganz viel Gestaltungsspielraum.' Die Kehrseite: Keiner weiß mehr, was der andere tut. Verantwortlichkeit bei Erfolgen und Misserfolgen kann nicht adressiert werden. Das passiert aus fehlendem Sinn zur differenzierten Betrachtung oder schlicht aus Bequemlichkeit. Was es in neu organisierten Systemen braucht, sind klare Rollen und Verantwortlichkeiten und stetige Kommunikation über Spielregeln und Erwartungen an das gemeinsame Miteinander. Wie in jeder Beziehung.

New Work ist kein Projekt, New Work ist Leidenschaft

Neues Arbeiten ist nicht nur Kopfsache, sondern vor allem Herzenssache. Es geht darum, auf gesellschaftliche Veränderungen zu reagieren, Generationsthematiken ernst zu nehmen, den Menschen und seine Bedürfnisse ins Zentrum zu stellen.

Jedes noch so agile Modell hat keine reale Chance, wenn die Menschen, die es anzuwenden versuchen, nicht die notwendige Lockerheit im Kopf entwickeln. 

„Wir machen jetzt New Work“ wird wahrscheinlich gnadenlos scheitern, wenn die Unternehmenskultur nicht darauf eingestimmt ist, offen zu kommunizieren, Feedbackinstrumente etabliert sind und konstruktives Streiten gelernt ist.

OKRs, WOL, Scrum – jedes noch so agile Modell hat keine reale Chance, wenn die Menschen, die es anzuwenden versuchen, nicht die notwendige Lockerheit im Kopf entwickeln. Und das heißt: passend machen, was nicht passt. Realistische Erwartungen erzeugen und statt endlos zu theoretisieren gemeinsam Lösungswege entwickeln. Statt sich mit wenn-dann-Fragen rumzuschlagen, Experimentierräume zu schaffen, in denen es Spaß macht Neues auszuprobieren und gemeinsam Turbulenzen zu überwinden.

New Work ist keine Einheit, die parallel zum operativen Geschäft arbeitet. Kein Projekt mit Anfang und Ende. Wer es ernst meint, muss das Mindset ins eigene Business verankern und Veränderung einfließen lassen in Strukturen und Prozesse, Denken und Handeln. 

Wir müssen nur wollen

Jedes Unternehmen sollte das richtige Maß an New Work finden, mit dem es seine Kultur der Zukunft gestaltet. Systeme sind komplex. Menschen sind komplex. Deshalb wird es nie das eine Modell oder das eine Vorgehen geben, das für alle passt. Was bei allem die Grundvoraussetzung ist: Wirklich, wirklich zu wollen.