top of page

Wie Organisationsentwicklung im digitalen Zeitalter funktioniert

Organisationen stecken in ständigen Transformationsprozessen. Das hat Auswirkungen für die, die sie vorantreiben, aber auch für die, die mit den neuen Gegebenheiten leben müssen. Wie lassen sich solche Veränderungsvorhaben erfolgreich gestalten? Wie gehst du vor, wenn du einen Auftrag hast? Was sind beliebte Fehler und wie kannst du sie vermeiden? Wo beginnt deine Verantwortung und wo hört sie auf? In meiner Rolle als Organisationsberaterin begleite ich Teams und Organisationen dabei, ihre Veränderungsvorhaben erfolgreich umzusetzen. In diesem Artikel gebe ich dir Hilfestellungen, wie du deinen nächsten Veränderungsprozess erfolgreich gestalten kannst – und beliebte Fehler vermeidest.






ORGANISATIONSENTWICKLUNG: WIE SOLLTE MAN STARTEN?


Oft heißt es einfach nur „Wir wollen digitaler werden. Die Zusammenarbeit läuft eigentlich recht gut und das anzugehende Hauptthema ist von allen erkannt worden. Wir brauchen nur mal einen Blick von außen. Jemanden, der bei Umsetzung hilft.“

Oft frage ich dann: „Welches Ziel steht aus eurer Sicht am Ende unseres Projekts? Woran werdet ihr merken, dass wir hier erfolgreich sind? Was habt ihr schon zur Lösung des Problems unternommen? Woran sind die Versuche gescheitert?“ Und da geht es los.


LISTEN, LEARN, ACT


Egal, ob es darum geht, ein persönliches Ziel zu erreichen oder eine ganze Organisation zum Umdenken zu bringen, was immer gilt: Start where you are. Den Ist-Zustand verstehen und manifestieren – das sollte bei Veränderungsvorhaben immer die Grundlage sein, bevor du aktiv wirst. Schau auf das, was bereits erreicht wurde, was gut und bewahrenswert ist und was du auf die Reise in Richtung Veränderung mitnehmen möchtest.


Was ist gut? Was gilt es zu bewahren?


Finde heraus, welche Personen für das Thema, um das es geht, eine Rolle spielen. Wer ist von dem Problem betroffen? Wer unterstützt das Veränderungsvorhaben? Und wer steht ihm kritisch gegenüber? Versuche Verbündete zu gewinnen. Prüfe, was Einzelne bereits zur Lösung des Problems unternommen haben – und woran mögliche Lösungsansätze gescheitert sind. Du willst auf jeden Fall verhindern, dass du voller Euphorie von deinen eigenen kreativen Ideen gegen Wände aus „Haben wir schon mal gemacht“ oder „Das funktioniert hier eh nicht“ rennst. Listen, learn, act. In der ersten Phase gilt es den Status Quo möglichst gut zu verstehen und Erkenntnisse für künftige Maßnahmen zu gewinnen. Je nachdem wie komplex das Vorhaben ist und wie groß die Anzahl der Beteiligten, kann die erste Phase eine Stunde dauern – oder mehrere Wochen.




Was ist veränderungswürdig? Was kann besser?


Um Klarheit zu schaffen, braucht es unter allen Betroffenen Einigkeit über das Veränderungsbedürfnis und ausreichend Zeit, die Prioritäten sinnvoll zu setzen. Im zweiten Schritt geht es also darum zu konkretisieren, was sich verändern soll. Was ist veränderungswürdig? Wenn du eine Rolle einführen möchtest oder einen Bereich weiterentwickelst, mach dir dabei auch klar: Du übernimmst Verantwortung für das, was kommt – nicht für das was war.


In meiner Arbeit beobachte ich immer wieder, wie Menschen inspiriert durch New Work-Ansätze und Branchentrends schnell neue Standards – beispielsweise für die virtuelle Zusammenarbeit – einführen wollen. Motiviert von der Idee und euphorisiert von dem eigenen Zielbild werden dann gerne zwei Schritte auf einmal genommen. Erfahrungsgemäß stoßen solche Veränderungsvorhaben schnell an strukturelle Grenzen, wenn die verantwortlichen Personen nicht mitentschieden haben – und bereit sind, den Prozess mitzugestalten. Wenn monatelang darüber diskutiert wird, ob eine Organisation lieber mit Slack oder Teams arbeitet, ist das meist ein Ausdruck davon, dass Rollen und Verantwortlichkeiten nicht geklärt sind und es auch keine Klarheit darüber gibt, wie Entscheidungen sinnvoll und strategisch nachhaltig getroffen werden.


UM ZIELE ZU ERREICHEN, MÜSSEN WIR SIE EXPLIZIT MACHEN


Wo wollt ihr hin? Woran werdet ihr merken, dass ihr hier erfolgreich seid? Vermutlich hast du schon in der ersten Phase ein Gefühl dafür bekommen, an welchen Bereichen du als Organisationsentwickler:in gerne ansetzen möchtest. Möglicherweise hast du schon kreative Ideen für Fancy-Formate oder co-kreative Methoden, mit denen du alle gewinnen willst. So sehr du dich auch bemühst: Wenn die Erwartungen an das Veränderungsvorhaben diffus sind, wirst du deine Ziele nicht erreichen. Um einem Auftrag gerecht werden zu können – einer neuen Rolle, einem Innovationsprojekt oder Change-Projekt – gilt es zu analysieren, wer welche Erwartungen daran knüpft. Es muss klar sein, wie der Startpunkt aussieht und wann der Auftrag erfolgreich ist. Auch wenn ihr noch nicht genau wissen könnt, wohin die Reise geht, braucht ihr eine gemeinsame Landkarte zur Orientierung.


Der Schlüssel zum Wandel liegt in der Auswahl guter Fragen und deiner Fähigkeit gut zuzuhören, das Gehörte aufzunehmen und daraus nächste sinnvolle Schritte abzuleiten.

DER SCHLÜSSEL ZUM WANDEL: GUTE FRAGEN


In einer komplexen, unbekannten Welt kennen wir die Lösungen meist vorher nicht. Oft kennen wir nicht einmal das konkrete Problem. Wenn wir also verstehen wollen, was wirklich los ist, heißt es: Listening to learn.


Nach Steve de Shazer ist die Kundenorientierung ein wichtiger Aspekt des Systemischen Ansatzes. Marktwirtschaftlich betrachtet meint es soviel, wie: dass das Angebot genau auf die Nachfrage abgestimmt ist. Etymologisch verweist der „Kunde“ oder die „Kundin“ auf eine*n „Kundige*n“. Sprich: jemand, der sich auskennt. Für die Haltung als Organisationsentwicklerin heißt das übersetzt: Du erbringst etwas, was die Kund:innen subjektiv haben wollen – und nicht das, was sie nach Meinung von dir als Fachexpert:in brauchen.


Der Schlüssel zum Wandel liegt deshalb in der Auswahl guter Fragen und deiner Fähigkeit gut zuzuhören, das Gehörte aufzunehmen und daraus nächste sinnvolle Schritte abzuleiten.


Die Autorin und Wissenschaftlerin Jennifer Garvey Berger unterscheidet drei Formen des Zuhörens: Listening to win, listening to fix, listening to learn.


Das Prinzip der beiden ersten ist ähnlich: Während dein Gegenüber spricht, sammelst du bereits Gegenargumente, um die Diskussion zu gewinnen. Du analysiert, identifizierst gedankliche Vergleiche und ziehst – tadada – bei der ersten Gelegenheit deine fertige Lösung aus dem Ärmel. Das Problem: Vermutlich wird sie nicht passen, weil sie auf schnellen Annahmen und Erfahrungen aus vorherigen Situationen beruht – und nicht auf dem Gehörten.


"Zuhören ist nicht der Zeitraum in dem man wartet bis man selbst wieder spricht" (Simon Sinek), sondern das aktive aufnehmen und lernen (listening to learn). Und das gilt nicht nur für Veränderungsvorhaben, sondern für alle Beziehungen.






Comments


SCHREIB EINE MAIL

Du willst Inspiration und Impulse zu
Coaching und New Work? Sign up!

NEWSLETTER

  • Instagram
  • LinkedIn

© 2024 Ria Meta, Berlin

bottom of page